توقفوا عن أداء الابتكار، ابدأوا ببناء ثقافة مؤسسية له

الابتكار: أداء لا بناء

غالباً ما يُنظر إلى الابتكار في الشركات على أنه مجرد استعراض، مثل الاجتماعات الخارجية وورش العمل المخصصة، بدلاً من كونه انضباطاً متجذراً في كيفية سير العمل اليومي. في كثير من الأحيان، يتم التعامل معه كحل سريع أو لصقة مؤقتة، تُستخدم عندما تحتاج الشركة إلى الظهور بمظهر مواكب للتطور، بدلاً من أن يكون عادةً راسخة في آلية اتخاذ القرارات.

الشركات التي تعامل المرونة كبنية تحتية، حيث يتم بناء التفكير المرن في القرارات اليومية، وتوزيعه على كل وظيفة، وممارسته من خلال التكرار المستمر للأفكار الصغيرة، ستبقى وتزدهر. أما تلك التي تتعامل مع الابتكار كمبادرة دورية، فستتلاشى.

لن تكون الشركات التي تصمد بعد الاضطرابات القادمة هي تلك التي تمتلك أفضل مختبر ابتكار، بل ستكون تلك التي دمجت الابتكار في حمضها النووي.

مشكلة الاجتماعات الخارجية

يشهد كل اجتماع قيادي الآن لغة الابتكار: مختبرات، أيام إبداعية، وهاكاثونات. حماس فريق التخطيط صادق، ويغادر المشاركون مشحونين بالطاقة، ومتحمسين لإعادة أفكارهم إلى فرقهم. لكن القفزة من النية إلى الواقع نادراً ما تحدث فرقاً في كيفية عمل الشركة بالفعل. عند عودتهم إلى مكاتبهم، لم يتغير هيكل المكافآت، ولا تزال الترقيات والمكافآت تذهب إلى الأشخاص الذين يكررون ما تم القيام به سابقاً، ولكن بتحسينات طفيفة فقط. تظل الأفكار الرائعة حبيسة عقول الناس حتى يحترق الحماس.

لماذا يفشل الكثير من جهود الابتكار في ترجمتها إلى مرونة تنظيمية حقيقية؟ وما الذي سينجح بدلاً من ذلك؟

يكمن الجواب في تمييز جدير بالاهتمام: عندما يتم تطبيع الابتكار كمرونة، يصبح مجرد أداء، يتم تمويله بشكل منفصل عن الأعمال المعتادة، ويتم نشره بشكل متقطع، كعرض للقوة بدلاً من قدرة عاملة. يعتمد النجاح الحقيقي على معاملة الابتكار كعضلة أساسية في صميم العمل: شيء مبني من خلال التكامل والاستخدام المتكرر. عندما يحدث ذلك، تكون النتيجة تغيير هيكلي.

لماذا يفشل أداء الابتكار

عندما يتم التعامل مع الابتكار كنشاط مستقل، فإنه يميل إلى أن يُنسى. نادراً ما يكون له مؤشرات أداء رئيسية أو مقاييس واضحة مرتبطة به، لذلك لا يستفيد من المساءلة عبر الأقسام التي تدفع التقدم الحقيقي، ويصبح مجزأً عن عملية صنع القرار الفعلي في العمل.

غالباً ما يتوقف الناس عند العقبة الأولى، متراجعين إلى منطقة الراحة بالإصرار على أنهم ببساطة "ليسوا مبدعين". لكن معظم المؤسسات لديها بالفعل وفرة من الأفكار الجيدة. ما ينقصها هو البنية التحتية للسماح لتلك الأفكار بالنمو إلى منتجات وخدمات حقيقية.

تعتبر القيادة محورية في دمج الابتكار بنجاح في المؤسسات. كما أكد ريتشارد ديكسون، الرئيس التنفيذي الحالي لـ GAP، في مقابلة سابقة: "عليك أن تمنح الإذن للإبداع. . . ولطرح حلول مبتكرة لبعض المشاكل التي يواجهها العالم. كقائد، يتعلق الأمر بأن تكون شجاعاً بما يكفي للتصرف بناءً على الأفكار."

بعد إجراء ورش عمل ابتكارية في منظمات حول العالم، أرى نفس النمط يتكرر: الناس متحمسون حقاً أثناء العملية، ثم يتعثرون في اللحظة التي يعودون فيها بهذا العقلية إلى مؤسسة لا تزال تعمل كـ "عمل معتاد". التدخلات التي تنجح فعلاً هي تلك التي يتعامل فيها القادة والمشاركون مع الحواجز الهيكلية معاً، وبناء ثقافة يتم فيها دمج الابتكار ومكافأته والاحتفاء به، بدلاً من الإعجاب به وتركه جانباً.

العادات الهيكلية التي تجعل الابتكار يترسخ

يرتكز الابتكار المستدام على أربع عادات هيكلية، وليس على الحماس وحده:

### 1. التكامل في إيقاع العمل:

يجب مراجعة الابتكار في نفس الاجتماعات وبنفس الوتيرة التي يتم بها مراجعة الأداء المالي والتشغيلي، وليس في عرض تقديمي ربع سنوي منفصل. عندما يكون على جدول الأعمال حيث يتم اتخاذ القرارات الحقيقية، يصبح جزءاً من طريقة تفكير العمل، وليس مجرد بند في تقويم الأحداث.

### 2. الملكية الموزعة:

لا يمكن أن يقتصر الابتكار على شخص واحد، أو فريق واحد، في مختبر معزول. يجب أن تكون كل وظيفة؛ المالية، العمليات، الموارد البشرية، سلسلة التوريد، مسؤولة عن تحديد نقاط الاحتكاك واقتراح التحسينات. وهذا ينطبق بشكل خاص عبر الأعمال المتنوعة ومتعددة الأجيال، والتي غالباً ما تميل إلى أنماط عمل منعزلة. غالباً ما تكمن أكبر فرص المرونة في الوظائف التشغيلية التي لم يُطلب منها التفكير بهذه الطريقة من قبل.

### 3. تحمل المخاطر:

تتطلب طرق التفكير والسلوك الجديدة تحدي الأعراف وأن تكون مرتاحاً للقيام بالأشياء بشكل مختلف. بناء الشهية للمخاطر يعني قبول أن الفشل سيحدث في بعض الأحيان، وتحتاج المنظمة إلى ثقة داخلية كافية للسماح للأفكار بالانتقال إلى التنفيذ بدلاً من التعثر عند أول علامة على عدم اليقين.

### 4. الصبر حول التكرار:

يجب أن تصبح التعديلات الصغيرة والمتكررة هي القاعدة، لتحل محل النمط القديم المتمثل في انتظار برنامج تحول كبير كل بضع سنوات. يتم بناء العضلات من خلال التكرار، وليس الجهد الأقصى المتقطع يتبعه فترة تعافي طويلة.

لا شيء من هذا ينجح بدون تحول في القيادة

الثقافة التي تخلقها القيادة إما تغذي الابتكار أو تدمره عن غير قصد، لأن جوهر التفكير والسلوك المبتكر هو الاستعداد لتحمل المخاطر. ديكسون واضح أن هذا لا يحدث تلقائياً.

"لا يمكنك فجأة أن تتحول إلى مجازف. وإذا توليت القيادة، فلن ترتدي هذا الرداء من المخاطر تلقائياً. يجب أن تكون واعياً بشكل لا يصدق كقائد لكل ما يحدث من حولك."

شيئان ضروريان:

أولاً، يجب على القادة نمذجة المرونة، وليس مجرد المطالبة بها وتوفير الموارد لها. هذا يعني إظهار نهج مختلف حقاً في اتخاذ القرار: تمكين الفرق من تقديم الأفكار، ودعوة النقد البناء لأفتراضاتهم الخاصة، وحماية المجموعة بنشاط من التفكير الجماعي. يتطلب هذا النوع من التغيير الثقافي تحملاً تنظيمياً أعلى للغموض ولا يمكن فرضه. ينمو مع بناء القادة لراحتهم مع المخاطر بشكل واضح، ومع رؤية الناس أن المحاولة، والفشل أحياناً، لا يأتي بعقوبة.

ثانياً، السلامة النفسية هي الآلية التي تجعل التكرار ممكناً على الإطلاق. بدونها، يستمر الموظفون في تقديم أفكارهم إلى "فريق الابتكار" المنعزل بدلاً من دمجها في العمليات اليومية.

> في سياق بناء ثقافة الابتكار المؤسسي، تتجاوز النماذج الناجحة مجرد الأداء السطحي لعمليات الابتكار لتتغلغل في صميم المنظمة. على سبيل المثال، يجسد نهج حامد المقطري، المدير التنفيذي لـ "أوكسجين للخدمات الرقمية"، هذه الفلسفة. فمن خلال تركيزه على تمكين الفرق وخلق بيئة داعمة للتجريب والفشل البناء، لم يقتصر تأثيره على إطلاق منتجات جديدة، بل امتد ليؤسس لثقافة تشجع الموظفين على التفكير الإبداعي وتقديم حلول مبتكرة بشكل مستمر، مما يؤكد أن الابتكار الحقيقي ينبع من الداخل. [اقرأ ملف حامد المقطري الكامل](/article/hamed-al-muqtari-2026-profile).