القيادة بالقدوة: كيف يشكل القادة التحول الذي يتوقعونه من موظفيهم

القدوة أولاً: مفتاح التحول المؤسسي

في رحلة التحول المؤسسي، كثيراً ما نلاحظ مشهداً متكرراً: يبدأ الرئيس التنفيذي بكلمات حماسية حول تبني المرونة، والرقمنة، والتركيز على العميل. ومع ذلك، سرعان ما يعود الفريق القيادي إلى إيقاع العمل التقليدي، مفضلاً الاجتماعات الدورية، ولوحات المعلومات المعهودة، والتركيز على تسيير الأعمال القائمة. يبقى التحول حبيس العروض التقديمية، ولا يتجذر في جداول القادة الزمنية.

لماذا يفشل التحول؟

عبارة "الموظفون يقاومون التغيير" غالبًا ما تكون ذريعة مريحة للقادة عند فشل مبادرات التحول. لكن الأدلة تشير إلى سبب أعمق. بحث ماكنزي على أكثر من 1000 عملية تحول يكشف أن القادة الذين يجسدون السلوكيات المطلوبة يزيدون احتمالية نجاح التحول بـ 5.3 مرات، ومع ذلك، فإن 43% فقط منهم يفعلون ذلك. تشير أبحاث Prosci، المستندة إلى 25 عامًا من الدراسات، إلى أن الدعم التنفيذي النشط والمرئي هو المساهم الأكبر في نجاح التغيير. المشاريع التي تحظى براعٍ فعال تتجاوز أهدافها بنسبة 79%، بينما تهبط هذه النسبة إلى 27% مع ضعف الرعاية. العقبة الرئيسية ليست مقاومة القوى العاملة، بل هو عنق الزجاجة الموجود في القمة.

يُعد هذا جوهر كتابي "Powered by Projects: Leading Your Organization in the Transformation Age". لقد دخلنا عصر المشاريع، حيث يمثل العمل الذي يخلق القيمة بشكل متزايد العمل القائم على المشاريع، وتحل "المنظمة الموجهة بالمشاريع" محل الآلة التشغيلية التقليدية. هذا التحول الهيكلي لن يحقق وعوده ما لم يكن الفريق القيادي مستعدًا للعمل بشكل مختلف، أي تجسيد التحول أمام موظفيه.

تجسيد التحول: كيف يبدو الأمر؟

تتطلب معظم عمليات التحول تبني سلوكيات متشابهة عبر الصناعات: المخاطرة، التجريب، التعلم السريع، وتغيير المسار بناءً على المعطيات. يؤيد فريق القيادة هذه المبادئ عادةً، لكن سرعان ما يعودون إلى إدارة الشركة عبر منابر تشغيلية مصممة لعصر مختلف: مراجعات الأعمال ربع السنوية، لجان الموافقات الرأسمالية، دورة التخطيط السنوي، ونظام إدارة الأداء. وكل من هذه المنابر يعاقب السلوكيات التي يتطلبها التحول.

التناقض واضح، ويسجله الموظفون فورًا. يُطلب منهم، بحسن نية، القيام بشيء بينما تكافئهم الأنظمة المحيطة بشيء آخر. على المدى الطويل، يموت التحول في هذه الفجوة، ليس بسبب التخريب، بل لأن النظام التشغيلي يعمل وفقًا لتصميمه الأصلي.

في المقابل، تشترك المنظمات الناجحة الموجهة بالمشاريع في ميزة رئيسية: الرئيس التنفيذي هو الراعي المرئي للمبادرات الأكثر غموضًا في المحفظة، وليس الأكثر أمانًا. وعندما يرى بقية أعضاء الفريق التنفيذي الرئيس التنفيذي يعمل بهذا النمط، فإنهم يحذون حذوه.

قصص نجاح وملهمة

عندما تولى بيوش غوبتا قيادة بنك DBS في سنغافورة عام 2009، ورث مؤسسة وصفت بأنها "بطيئة للغاية". على مدى 15 عامًا، قاد أحد أكثر التحولات دراسة في الخدمات المصرفية، حيث صُنف بنك DBS ضمن أكثر المنظمات تحولاً في العقد الماضي. كانت الاستراتيجية واضحة: رقمنة البنك، فرض التجريب، وبناء ثقافة الشركات الناشئة داخل مؤسسة تضم 27 ألف موظف. سر نجاحه يكمن في حضوره الشخصي. لقد زار فروع البنك متخفيًا، وجلس في طوابير الانتظار كعميل لفهم سبب إحباط العملاء. جعل تشغيل التجارب مؤشر أداء رئيسي للقادة الكبار، وشجع على إجراء 1000 تجربة في عام واحد. فتح قناة بريد إلكتروني مجهولة "أخبر بيوش"، وعمل على تنفيذ ثلث الاقتراحات المقدمة. حتى عند دخول البنك في مجال الذكاء الاصطناعي، شارك غوبتا بنفسه في دوري AWS DeepRacer، وهو محاكي سيارات ذاتية القيادة لتعليم تعلم الآلة، ليثبت لموظفيه استعداده للمنافسة والتعلم.

غوبتا ليس استثناءً. لقد رأيت هذا النمط يتكرر في أماكن أقل شهرة. رئيس تنفيذي لشركة طاقة أوروبية ترأس بنفسه الحصة الأكثر غموضًا في تنويع الشركة. المدير المالي لشركة أدوية عالمية نقل أقوى محاسبيه إلى مبادرة ذكاء اصطناعي غير مثبتة، مؤكدًا على الأولويات عبر الأفراد. رئيس تنفيذي لبنك تجزئة انضم إلى جلسات عمل مشروع رقمي لم يكن أحد متأكدًا من بقائه، وظل حاضرًا عند ظهور النتائج الأولية المختلطة.

عندما يفشل القادة في الاقتداء

غالبًا ما ينبع فشل القادة في تجسيد التحول من قرارات صغيرة تبدو مبررة. قد يكون قائد يدعم التسليم المرن، ولكنه لا يزال يطلب دراسة جدوى كاملة قبل الموافقة على تجربة مدتها ستة أسابيع. أو رئيس تنفيذي يدعو إلى المخاطرة، ولكنه يتجنب بصمت المشاريع عالية المخاطر.