الذكاء الاصطناعي: محادثات سرية لا يجرؤ عليها الرؤساء التنفيذيون علنًا

بينما تستمر ثورة الذكاء الاصطناعي في اجتياح المشهد التجاري، باتت هذه التقنية على رأس أولويات الأجندات التنفيذية ومجالس الإدارة. ومع ذلك، تكشف حوارات صريحة مع نحو 100 رئيس تنفيذي ومدير تشغيل، عن فجوة عميقة بين الأجندات المعلنة ومشاعر القادة الحقيقية.

معضلة القيادة الشفافة

يواجه الرؤساء التنفيذيون ضغوطًا هائلة لزيادة الإيرادات، حماية الهوامش، تحسين تجربة العملاء، دعم الفرق المنهكة، بناء مؤسسات أفضل، الاحتفاظ بالمواهب، وتسريع وتيرة اتخاذ القرارات في بيئة تشغيلية متزايدة التعقيد. وفي هذا السياق، تطرح مجالس الإدارة تساؤلات ملحة حول الذكاء الاصطناعي، وتُجري الفرق تجارب متعددة، ويقدم الموردون حلولهم، ويتحدث المنافسون عن استثماراتهم، بينما تزيد عناوين الأخبار من الارتباك.

تحت هذا الضغط، تكمن حقيقة أكثر عمقًا: كثير من الرؤساء التنفيذيين يدركون أن الذكاء الاصطناعي سيغير أعمالهم جذريًا، لكنهم لا يملكون بعد بوصلة واضحة لقيادة هذا التحول. إنها حقيقة لا يمكن البوح بها في ق boardroom أو في اجتماعات شاملة للموظفين؛ فمن المتوقع أن يظهر القادة بوضوح تام وقناعة راسخة.

ومع ذلك، في جلسات خلف الأبواب المغلقة، تنكشف الصراحة: "أعلم أن هذا الأمر مهم، وأعلم أننا بحاجة للتحرك، لكنني لست متأكدًا من أين نبدأ، ولست متأكدًا مما إذا كانت مؤسستي جاهزة." يشعر هؤلاء القادة بالخوف، فهم لا يشاركون فرقهم هذا الصدق، مما يفسح المجال أمام أي شخص يدعي الخبرة في الذكاء الاصطناعي، بغض النظر عن مؤهلاته.

التفكير المحدود يضيع الفرص

عند طرح موضوع الذكاء الاصطناعي، يتجه معظم القادة فورًا إلى التطبيقات الواضحة: روبوتات الدردشة لخدمة العملاء، أدوات الإنتاجية، الأتمتة، إعداد التقارير، محتوى التسويق، وكفاءة التشغيل. هذه نقاط انطلاق صحيحة، لكنها ضيقة للغاية. العقلية السائدة لا تزال تدور حول: "أين يمكننا تركيب الذكاء الاصطناعي على العمل الحالي؟" السؤال الأهم والأقل شيوعًا هو: "كيف يجب أن تعمل الأعمال بشكل مختلف الآن بعد وجود الذكاء الاصطناعي؟"

إذا عُومل الذكاء الاصطناعي كمجرد إضافة، فإنه سيؤدي إلى مكاسب إضافية فقط: رسائل بريد إلكتروني أسرع، ملخصات أفضل، خدمة عملاء أكثر كفاءة، بعض التوفير في التكاليف، وتحسينات في الإنتاجية. ولكن إذا عومل الذكاء الاصطناعي كمحفز، فإنه يدفع إلى محادثة أعمق بكثير حول العمل وسير العمل والنماذج التشغيلية وحقوق اتخاذ القرار والمواهب وتجربة الضيوف والنمو. معظم الشركات تحاول استخدام الذكاء الاصطناعي لتحسين سير العمل الحالي، بهدف تقليل التكاليف، بينما قليلون جدًا يتساءلون عما إذا كان ينبغي أن توجد هذه السير في شكلها الحالي، أو ما إذا كانت هناك نتائج جديدة يمكن تحقيقها لم تكن ممكنة قبل الذكاء الاصطناعي.

القادة الأكثر تقدمًا في تلك الجلسات بدأوا في رؤية الذكاء الاصطناعي بشكل مختلف، ليس فقط كرافعة للكفاءة، بل كمحفز للنمو. لقد أشاروا إلى فرص في تجربة العملاء، توليد الإيرادات، نماذج الخدمة، التخطيط للقوى العاملة، تجربة الفريق، التدريب، وتحسين اتخاذ القرارات.

عقبة الخيال

تكرر ذكر تقنية المعلومات (IT) كعقبة محتملة، حيث يُقال إن قادة تقنية المعلومات يفضلون حماية مواقعهم بدلاً من الاقتراب من جوهر العمل. كما برزت البيانات والحوكمة والمخاطر والخصوصية والأمان كاهتمامات رئيسية. هذه مشكلات حقيقية، فالكثير من الشركات تعاني من أنظمة مجزأة، وبيانات غير متصلة، وملكيات غير واضحة، ومخاوف مشروعة حول كيفية استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي. لا يمكن تجاهل هذه المشكلات.

لكن العائق الأعمق ليس تقنيًا؛ إنه تخيلي. معظم فرق القيادة لم تطور بعد رؤية مشتركة لما يمكن أن يحققه الذكاء الاصطناعي عبر المنظمة. وجدت دراسة "Microsoft Work Trends Index" أن 1 فقط من كل 4 مستخدمين للذكاء الاصطناعي (26%) يقولون إن قيادتهم متوافقة بوضوح وثبات بشأن الذكاء الاصطناعي. ونتيجة لذلك، تتحول المحادثة إلى الأدوات، وتبدأ الشركة بحالات الاستخدام قبل أن يكون لديها وجهة نظر واضحة. هذا نهج خاطئ.

يجب على فريق القيادة أن يبدأ بالأسئلة التالية:

* أين عملنا مقيد بالافتراضات القديمة؟

* أين نحن بطيئون جدًا؟

* أين نحن يدويون بشكل مفرط؟

* أين نعتمد بشكل مفرط على المعرفة الضمنية؟

* أين تُتخذ القرارات بمعلومات غير كاملة؟

* أين يقضي الفرق وقتًا في عمل لا يخلق قيمة مميزة؟

* أين يواجه الضيوف صعوبات؟

* أين لا يحصل المشغلون على الدعم الذي يحتاجونه؟

تفتح هذه الأسئلة نوعًا مختلفًا من حوار الذكاء الاصطناعي، وتحوله من أجندة تقنية إلى أجندة عمل استراتيجية.

إتقان الذكاء الاصطناعي لم يعد قابلًا للتفويض

كان أحد أوضح المحاور في ورش العمل هو أن إتقان الذكاء الاصطناعي أصبح أولوية قيادية. هذا لا يعني أن كل رئيس تنفيذي يجب أن يصبح خبيرًا تقنيًا، ولكنه يعني أن الرؤساء التنفيذيين والفرق العليا بحاجة إلى فهم كافٍ لطرح أسئلة أفضل، وتحدي الأفكار السطحية، والتعرف على الفرص الحقيقية، واتخاذ قرارات مستنيرة بشأن المخاطر.

لا يمكن للذكاء الاصطناعي أن يقتصر على قسم تقنية المعلومات وحده، أو على الفرق الرقمية، أو فرق الابتكار، أو عدد قليل من المستخدمين المتحمسين. بالطبع، هذه الوظائف مهمة، لكن استراتيجية الذكاء الاصطناعي يجب أن تقودها الأعمال.

تكمن المخاطرة في غياب الكفاءة على مستوى الإدارة العليا، في أن يصبح الشخص الأكثر ثقة هو الخبير الفعلي في الذكاء الاصطناعي. قد يكون ذلك بائعًا، أو مستشارًا، أو متحمسًا داخليًا، أو شخصًا ذا خبرة تقنية محدودة في فهم نموذج عمل الشركة. الثقة ليست هي نفسها الحكم السليم. لا يحتاج الرؤساء التنفيذيون وفرق القيادة إلى معرفة كل شيء عن الذكاء الاصطناعي، لكنهم يحتاجون إلى معرفة كافية للقيادة بفعالية.

"ضريبة الذكاء الاصطناعي" تلوح في الأفق

ظهر محور آخر يستحق المزيد من الاهتمام: في العديد من الشركات، يستخدم الموظفون بالفعل الذكاء الاصطناعي لتحسين إنتاجيتهم الشخصية. يبدو هذا إيجابيًا، وفي كثير من الحالات هو كذلك بالفعل. لكن النتائج غير متساوية.

تشهد العديد من المنظمات الآن حجمًا أكبر من العمل، ولكن ليس بالضرورة قيمة أكبر. المزيد من المحتوى، ولكن ليس بالضرورة تفكيرًا أفضل. المزيد من المسودات، المزيد من الملخصات، المزيد من العروض التقديمية، المزيد من رسائل البريد الإلكتروني، ولكن أيضًا المزيد من العمل العام، المزيد من إعادة العمل، والمزيد من مشكلات مراقبة الجودة.

هذه هي "ضريبة الذكاء الاصطناعي". كما جاء في مقال حديث لـ Futurism: "لم أكمل قراءة بريد إلكتروني موقّع من إنسان ولكن كتبه الذكاء الاصطناعي عن علم قط". المحتوى الذي يولده الذكاء الاصطناعي ينفّر الناس. إنه التكلفة الخفية للتبني غير المدار. يظهر على شكل تحليل سطحي، وتواصل خارج نطاق العلامة التجارية، وحقائق مُهلوسة، وجهود متضاعفة، وإحباط صامت من المديرين الذين يتعين عليهم الآن تنظيف العمل الذي ساعد فيه الذكاء الاصطناعي ولم تتم مراجعته بعناية.

لكن الحل ليس حظر التجريب. سيكون هذا خطأ. الحل هو رفع المعايير، ووضع حدود، ووضع قواعد بجودة أعلى. تحتاج المنظمات إلى تعليم الناس ليس فقط كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي، بل كيفية استخدامه جيدًا، وما هو الفارق بين الجيد والممتاز. وفي هذا الصدد، يحتاج القادة إلى تحديد ما هو العمل الرديء ولماذا هو غير مقبول، ويجب عليهم أن يوضحوا كيفية توجيه الذكاء الاصطناعي بفعالية.